Lean Management – Von der Theorie zur Praxis

Lean Management

Lean Production wurde durch das Buch „Die zweite Revolution der Autoindustrie“ [1] weltweit bekannt und durch das Toyota Production System [2] geprägt. Es zielte auf die Effizienzsteigerung und die Qualitätssicherung in der Produktion ab. Mittlerweile hat sich der Begriff zum Lean Management ausgeweitet und umfasst mehr als die Produktion. Die gesamte Organisation ist inkludiert; es wurde zur Führungsphilosophie. Im Mittelpunkt steht die Reduktion von Verschwendung, Fehlern und unnötigen Kosten mit dem Ziel, höchste Qualität zu erreichen und schlanke Prozesse zu schaffen. Alle nicht wertschöpfenden Aktivitäten sollen eliminiert werden [3, 4].

Um den Forderungen des Marktes nach kurzer Lieferzeit in Verbindung mit hoher Liefertreue, Qualität und Flexibilität Stand zu halten, müssen Mitarbeiter eines Unternehmens nicht nur über Fachwissen verfügen, sondern in der Lage sein Verbesserungspotenziale zu identifizieren und zu implementieren. Lean Management ist keine Neuheit mehr und viele Unternehmen haben Lean-Standards im Unternehmen eingeführt. Trotzdem ist der Umgang mit Methoden des Lean Managements noch nicht bei allen Mitarbeitern verinnerlicht.

Lernfabriken 

Firmen und Universitäten entwickeln Lernfabriken, in denen die Theorie zur Praxis wird. Eine Studie des IBL-Instituts der TU Graz [5] zeigt, dass der inhaltliche Schwerpunkt der meisten analysierten Lernfabriken auf Lean Production liegt.

WIKA hat ebenfalls ein Schulungsprogramm zu Lean Management entwickelt. Diese Schulungen werden in Deutschland und anderen Niederlassungen weltweit durchgeführt. Jeder soll Lean Management erfahren, verstehen und anwenden. Um das zu realisieren gibt es neben einer stationären Lernfabrik im Stammwerk eine transportable Version, die rasch in anderen Niederlassungen aufgebaut werden kann.

Bild 1: Justage in der 1. Praxisrunde

Schulungsprogramm

Die WIKA Production System Schulung (WPS Schulung) ist eine intern entwickelte Weiterbildung und richtet sich an Mitarbeiter sowohl aus der Produktion als auch administrativen Bereichen wie der Buchhaltung oder dem Einkauf. Um den Bedarf des Marktes optimal decken zu können ist Lean Management ein Teil der Firmenstrategie. Dies wird in der WPS Schulung verdeutlicht. Die Teilnehmer lernen die Methoden kennen und anzuwenden und welche Verbesserungen damit erzielt werden können.

Die Schulung besteht aus Theorieeinheiten und drei Praxisrunden in der Lernfabrik, ist auf 15 bis 20 Teilnehmer ausgerichtet und dauert einen Arbeitstag.

Ausgehend von der Firmenstrategie wird mit den Grundsätzen der Lean-Philosophie gestartet. Dazu gehören u. a. der KVP-Prozess und Kaizen. Zusätzlich werden Kennzahlen erläutert, die für die Messung des Prozesses und der Zielerreichung erforderlich sind. Danach wechselt die Gruppe in die Lernfabrik. Nach dem ersten Montagedurchgang bekommen die Teilnehmer einen theoretischen Input über Lean-Methoden, deren Ziel, Zweck und Umsetzung.

In der Lernfabrik sind sechs Arbeitsplätze für die Montage von Bimetallthermometern aufgebaut:

• Montage des Systems und des Gehäuses
• Montage des Ziffernblattes und des Zeigers
• Justage
• Endmontage des Schraubrings
• Montage des Schutzrohrs
• Endkontrolle und Verpacken des fertigen Geräts

Die Bimetallthermometer, welche in leicht abgeänderter Ausführung im Produktportfolio zu finden sind, bestehen aus zehn Teilen.

Für den Zusammenbau werden handelsübliches Werkzeug und zwei Justagebäder (23 °C und 45 °C) benötigt. Ziel ist es, zehn Kundenaufträge mit einer Losgröße von ein bis fünf Geräten ohne Qualitätsmängel termingerecht zu produzieren. Insgesamt gibt es drei Durchgänge zu je 20 Minuten (sie symbolisieren jeweils eine Schicht). Da sich nach jeder Schicht Halbzeuge im Prozess befinden, wird ein definierter Work in Progress (WIP) vor jeder Runde angegeben. Die Rollen Einrichter, Lagerist und Vertriebsmitarbeiter / Kunde sind immer besetzt. Pro Arbeitsplatz gibt es einen Montagearbeiter. Nach jeder Schicht werden Verbesserungsmaßnahmen eingeführt. Diese identifizieren die Teilnehmer nach der ersten Runde selbstständig; nach der zweiten werden sie vorgegeben. In jedem Durchgang werden die Durchlaufzeit, Produktivität, WIP, Anzahl Mitarbeiter, Liefertreue und fehlerhafte Produkte gemessen und aufgezeichnet.

1. Praxisrunde

Die Teilnehmer arbeiten in der klassischen Werkstattfertigung, die Prozessschritte sind ohne System angeordnet. Es wird an Tischen sitzend montiert und die Schulungsteilnehmer haben mehr Werkzeuge am Arbeitsplatz als nötig. Der WIP setzt sich aus jeweils drei Halbzeugen vor jedem Arbeitsplatz bzw. sechs vor der Justage zusammen.

Der Kunde / Vertriebsmitarbeiter kontrolliert die termingerechte Lieferung, sowie die korrekte Justage und die im Auftrag beschriebene Ausführung. Fehlerhaft gelieferte Produkte werden vermerkt. Ein Einrichter ist für den Transport des Materials von einem Arbeitsplatz zum nächsten, für Reparaturen und Störungen während des Betriebs verantwortlich.

Bild 2: Problemsammlung

Die Aufträge werden im Minutentakt eingesteuert und von den Mitarbeitern abgearbeitet. Aufgrund der unstrukturierten Anordnung der Arbeitsplätze sind die Transportwege lang und unkoordiniert. Auf den Arbeitsplätzen herrscht Chaos und alle für einen Kundenauftrag benötigten Teile befinden sich gesammelt in einem Behälter, wodurch Suchzeiten entstehen. Der Prozessschritt der Justage ist ein Engpass. Dieser Arbeitsplatz im ersten Durchgang ist in Bild 1 zu sehen.

In den meisten Fällen ist die Durchlaufzeit in dieser Runde größer 20 Minuten und die Abarbeitung erfolgt nicht nach dem FIFO-Prinzip. Oft werden dadurch später eingesteuerte Aufträge früher ausgeliefert bzw. können viele Aufträge nicht zeitgerecht fertiggestellt werden.

Am Ende des Durchgangs identifizieren und diskutieren die Teilnehmer Probleme (Bild 2).

Methoden und Ansätze des Lean Managements

Im Anschluss folgt der zweite Theorieblock. Ausgehend von den aufgetretenen Problemen werden Methoden und Ansätze des Lean Managements wie 5S, Zwei-Behältersystem, Flussfertigung, FIFO und Taktzeit besprochen.

5S ist eine Vorgehensweise zur Schaffung von Ordnung und Sauberkeit am Arbeitsplatz und zur Einhaltung eines optimalen und leistungsfördernden Standards desselben. Diese Kriterien sind Voraussetzungen für die Vermeidung von Verschwendung, für Qualität sowie für produktives Arbeiten [6]. Um einen einwandfreien Zustand des Arbeitsplatzes zu schaffen, werden fünf Phasen (5S) durchgeführt [7]:

• Sortieren: alles Überflüssiges entfernen
• Systematisieren: alle Werkzeuge und Materialen bekommen einen visualisierten Fixplatz
• Säubern: Arbeitsplatz aufräumen und sauber halten
• Standardisieren: standardisierte Prozessabläufe festlegen
• Selbstdisziplin: Rahmen schaffen um die vorigen Punkte einhalten zu können

Beim Zwei-Behältersystem wird das Material in zwei Behältern mit einer definierten Menge und optimaler Position am Arbeitsplatz bereitgestellt. Ist der erste Behälter leer, wird dieser nachgefüllt und wieder an den dafür vorgesehenen Platz gebracht, während der zweite die dazu notwendige Zeit überbrückt.

Die Anordnung der Produktionsschritte nach dem Fluss-Prinzip (in der Abarbeitungsreihenfolge) gewährleistet eine kontinuierliche Produktion ohne Warte- und Liegezeiten. Das Material durchläuft störungsfrei die Fertigungskette über Funktions- und Bereichsgrenzen hinweg [8, 9]. Mittels One-Piece-Flow wird die Durchlaufzeit ebenfalls reduziert. Es wird nicht mehr in Losgrößen produziert, sondern Stück für Stück. Dabei muss streng nach der Taktzeit gearbeitet werden. Diese berechnet sich aus dem Quotienten der Tagesproduktionszeit und des Tagesproduktionsvolumens (Nachfrage) [3].

Am Ende dieser Einheit entscheiden sich die Teilnehmer für drei Verbesserungsmaßnahmen, die sie umsetzen. Das Aufstellen der Arbeitsplätze im Fluss, das Einführen eines Zwei-Behältersystems und Ausgleichen der Arbeitsinhalte zählen zu den häufigsten.

2. Praxisrunde

Nach der Implementierung der Verbesserungen startet die zweite Runde. Wieder sollen zehn Kundenaufträge in 20 Minuten gefertigt werden. Meist haben sich die Ergebnisse nach diesem Durchgang wesentlich verbessert. Die Durchlaufzeit ist kürzer, die Fehlerrate gesunken und die Liefertreue gestiegen. Jedoch ist die Montagelinie noch nicht vollends optimiert. Es gibt weitere Potenziale, welche Teilnehmer und Schulungsleiter gemeinsam nach Abschluss des zweiten Montagedurchgangs diskutieren.

Bild 3: Justage in der 3. Praxisrunde

3. Praxisrunde

Aufbau und Ablauf der dritten Runde sind vom Schulungsleiter vollständig vorgegeben. Die Materialpräsentation im Zwei-Behältersystem in-
klusive gekennzeichnetem Fixplatz (siehe Bild 3) und vorkommissionierten Sonderteilen, die gezielt eingesteuert werden, gehören dazu. Die Fertigung ist im Ein-Stück-Fluss getaktet. Der Logistiker füllt das Material im standardisierten Milkrun [10] nach. Die Teilnehmer montieren an sogenannten Geh-Steh-Arbeitsplätzen anhand von Standard-Operationsplänen. Die WPS Schulung lässt die Mitarbeiter in der Praxis erfahren, was es bedeutet, in einem vom Kunden vorgegebenen Takt zu fertigen und die eigene Produktion mit Hilfe von Messgrößen zu steuern.

Diese Aktionen bewirken große Verbesserungen. Die Durchlaufzeit ist im Mittel um 40 % gesunken, die Produktivität (Stk/MA) hat sich verdoppelt und die Liefertreue ist um ca. 20 % gestiegen. Zu beobachten ist, dass trotz der deutlich höheren Produktivität die Teilnehmer die zweite und dritte Runde wesentlich entspannter wahrnehmen.

Fazit

Durch die Schulung lernen Mitarbeiter was Lean Management bedeutet; sie werden darauf sensibilisiert. Jedoch reicht eine einmalige Schulung nicht aus. Lean-Standards, Workshops, Plakate, weitere Schulungen etc. helfen die Lean-Philosophie zu festigen.

Schlüsselwörter:

Literatur:

1. Womack, J., Jones, D., Roos, D.: Die zweite Revolution in der Autoindustrie. 8. Auflage, Frankfurt am Main: Campus-Verlag, 1994.
2. Ohno, T.: Das Toyota-Produktionssystem. Das Standardwerk zur Lean Production. 3. Auflage, Frankfurt am Main: Campus-Verlag, 2013.
3. Brunner, F.: Japanische Erfolgskonzepte. KAIZEN, KVP, Lean Production Management, Total Productive Maintenance, Shopfloor Management, Toyota Production Management. München, Wien: Carl Hanser Verlag, 2008.
4. Graf, G.: Das Phänomen Lean Management. Eine kritische Analyse. Wiesbaden: Gabler Verlag, 1996.
5. Micheu, H.-J., Kleindienst, M.: Lernfabrik zur praxisorientierten Wissensvermittlung. Moderne Ausbildung im Bereich Maschinenbau und Wirtschaftswissenschaften. In: ZWF Jg. 109, Nr. 6, 2014.
6. Syska, A.: Produktionsmanagement. Das A-Z wichtiger Methoden und Konzepte für die Produktion von heute. Wiesbaden: Gabler Verlag, 2006.
7. Teeuwen, B., Schaller, C.: 5S. Die Erfolgsmethode zur Arbeitsplatzorganisation. Ansbach: CETPM Publishing, 2011.
8. Abel, J.: Die flexible Produktion. Praxisbuch für Einsteiger. München: mi-Wirtschaftsbuch, 2011.
9. Gollwitzer, M., Karl, R.: Logistik-Controlling. Wirkzusammenhänge – Leistung, Kosten, Durchlaufzeiten und Bestände. München: Wirtschaftsverlag Langen Müller/Herbig, 1998.
10. Grunewald, M.: Planung von Milkruns in der Beschaffungslogistik der Automobilindustrie. Ein Ansatz zur Integration von Bestandsmanagement und Tourenplanung. Wiesbaden: Springer Verlag, 2015