Das operative Tagesgeschäft als Hindernis für den systematischen KVP

Der KVP erfordert von allen Mitarbeitern eine ganzheitliche und prozessorientierte Denkweise [2]. Dabei steht nicht nur die Verbesserung der klassischen Leistungsindikatoren Qualität, Kosten, Zeit, Flexibilität im Vordergrund, sondern auch Energieeffizienz und Umweltschutz. Denn gerade durch die Erweiterung um diese Zielgrößen lassen sich in vielen Unternehmen noch ungenutzte Verbesserungspotenziale erschließen [3-4]. Laufende Verbesserungen obliegen der Verantwortlichkeit aller und müssen als ein langfristiges Programm für eine hohe Produktionseffizienz erachtet werden.

Diesem Ansatz stehen jedoch die Aufgaben aus dem Tagesgeschäft von Produktionsunternehmen entgegen. Dabei weist eine termingerechte Belieferung des Kunden stets höchste Priorität auf. Nicht planbare Einflüsse wie krankheitsbedingter Personalausfall oder ungeplante Maschinenausfälle erschweren die Erfüllung dieser Forderung und belasten die verfügbaren Ressourcen zusätzlich. So werden beispielsweise Maschinenstillstände schnell behoben, aber zur nachhaltigen Fehlerursachenanalyse und -abstellung bleibt nur in seltenen Fällen ausreichend Zeit. Die kurzfristige Ergebnisorientierung im Tagesgeschäft wirkt sich damit negativ auf eine langfristige und prozessorientierte Arbeitsweise im Sinne des KVP aus.

Dieses Spannungsfeld lässt sich durch ein fallspezifisches KVP-Modell entschärfen, welches es ermöglicht, das Produktionssystem in kleinen Schritten parallel zum Tagesgeschäft weiterzuentwickeln. Denn gerade die Vielzahl der vermeintlich kleinen Verbesserungen entwickeln die Produktionsstandards kontinuierlich weiter und sorgen für Motivation in der Belegschaft. 

Vorstellung verschiedener praxiserprobter Verbesserungskonzepte

Zur Verbesserung der produktionsbezogenen Abläufe existieren unterschiedliche Ansätze und Methoden, die anfangs eine Abgrenzung erfordern. Dabei stellen wir die drei gängigsten Ansätze in Bild 1 vor (KVP, Kaizen und Betriebliches Verbesserungswesen (BVW)), die Verbesserungen in Unternehmen regeln und verwalten. 

Bild 1: Abgrenzung von KVP/Kaizen und BVW.

Der KVP stellt eine systematische Vorgehensweise im Umgang mit Verbesserungen dar. Er gibt eine prozessorientierte Denk- und Verhaltensweise aller Mitarbeiter vor und richtet den Fokus auf wertschöpfende Tätigkeiten. Dabei wird von der Annahme ausgegangen, dass jeder Vorgang als Prozess betrachtet und schrittweise verbessert werden kann [5]. Die Durchführung von Verbesserungen liegt in der Verantwortung aller und darf nicht einzelnen Spezialisten überlassen bleiben. Durch die konsequente Ausrichtung und Anwendung des KVP lassen sich Prozesse vereinfachen und/oder effizienter gestalten. Somit werden über Prozessverbesserungen letztendlich auch Ergebnisverbesserungen wie beispielsweise Kostenreduktionen und/oder Qualitätsverbesserungen erreicht [6]. Im Wesentlichen basiert der KVP auf den Grundgedanken des japanischen Managementkonzepts Kaizen und wurde durch westliche Industrien weiterentwickelt [5]. Die Gemeinsamkeiten beider Konzepte führen dazu, dass sie in der Literatur häufig synonym verwendet werden [7-9]. Bereits vor der Kaizen- und KVP-Bewegung wurde das BVW in deutschen Unternehmen als Instrument genutzt, um das Erfahrungswissen der Mitarbeiter vor Ort zu aktivieren [10]. Im Gegensatz zum KVP ist das BVW zentral organisiert und konzentriert sich eher darauf, spontane und nicht systematisch erarbeitete Verbesserungsvorschläge einzelner Mitarbeiter zu sammeln, zu bewerten und in die Umsetzung zu bringen [6]. Durch seinen passiven Charakter dient das BVW sozusagen als ‚Sammelstelle‘ für Verbesserungsvorschläge, die oftmals im eigenen Verantwortungs- und Tätigkeitsbereich der Mitarbeiter liegen [11]. Eine Besonderheit im BVW ist die Prämienregelung. Eingereichte Verbesserungsvorschläge werden von einem Gremium nach ihrem Nutzen bewertet; der Ideengeber wird über eine Prämie an der Verbesserung beteiligt [12]. Das BVW und der KVP sind demnach keine konkurrierenden, sondern parallel existierende Ansätze [13]. Idealerweise ist das BVW in den KVP im Sinne eines integrierten Ideenmanagements kombiniert, um Synergien zu erzeugen [6].

Fallstudie zur Implementierung eines systematischen KVP

Für den Untersuchungsbereich dieser Fallstudie wurde ein Vorfertigungsbereich der Continental Automotive GmbH in Babenhausen gewählt. Die betroffene Produktion zeichnet sich durch eine hohe Wertschöpfungstiefe von der Verarbeitung des Rohmaterials bis zur Endmontage der gefertigten Komponenten aus. In vier räumlich zusammenhängenden Produktionsbereichen durchlaufen die Fertigungsprodukte jeweils sehr unterschiedliche Produktionsprozesse in einem Drei-Schichtbetrieb. 

Ermittlung der Probleme im Umgang mit Verbesserungen

Um einen Überblick über den bisherigen Umgang mit Verbesserungen der Abteilung zu gewinnen, wurden über einen Zeitraum von vier Monaten alle Verbesserungsmaßnahmen dokumentiert. Als methodische Vorgehensweise wurden dabei die Schichtbeobachtung und die Durchführung von Leitfrageninterviews gewählt. Dabei haben die Schichtbeobachtungen schnell erkennen lassen, dass die Verbesserungsthematik zum Großteil von den Führungskräften getrieben war. Im Untersuchungszeitraum wurden elf Verbesserungsprojekte durchgeführt, die allesamt ‚top down‘ initiiert wurden. Die Umsetzung erfolgte meist durch Mitarbeiter aus der Abteilung selbst. Ein selbstständiger und regelmäßiger Umgang mit Verbesserungen findet bei der Mehrheit der Mitarbeiter nur selten statt.

Um die Blockaden zu ermitteln, die die Mitarbeiter an einem regelmäßigen Umgang mit Verbesserungen hindern, wurde in einem nächsten Schritt ein strukturierter Leitfaden mit geschlossenen und offenen Fragestellungen erstellt. Dieser beinhaltete Fragen zu den Themen Verantwortlichkeitsregelungen bei Verbesserungen, Ideenfindung und Problemlösungsprozess. Ebenfalls Teil der Befragung war eine Einschätzung der Mitarbeiter über die Beeinflussbarkeit der genannten Probleme durch die Abteilung. Diese Einschätzung sollte Auskunft über die Änderungsmöglichkeit der Probleme geben. Probleme, die direkt beeinflussbar sind, können in einem KVP-Modell berücksichtigt und beseitigt werden.

Insgesamt wurden neun Mitarbeiter aus verschiedenen Teilbereichen der Abteilung mit unterschiedlichen Aufgabengebieten und Qualifikationsniveau befragt. Die Auswertung der Befragung ist in Bild 2 dargestellt.

Bild 2: Ergebnisdarstellung der Mitarbeiterbefragung.

Der Auswertung in Bild 2 ist zu entnehmen, dass fünf Probleme jeweils von allen Teilnehmern der Befragung genannt wurden. Ihrer Einschätzung nach lassen sich nämlich Verantwortlichkeiten im Umgang mit Verbesserungen, systematische Suche nach Vorschlägen, Ressourcen zur Aufrechterhaltung des Tagesgeschäfts, Koordinationsaufwand im Umgang mit Verbesserungen und der einheitliche Problemlösungsprozess davon auch direkt durch die Abteilung beeinflussen. Als Anforderung an das KVP-Modell ergibt sich damit insbesondere die Berücksichtigung aller direkt beeinflussbaren Probleme. Nicht direkt beeinflussbare Probleme wie etwa der hohe Wettbewerbsdruck sollen in dem KVP-Modell über indirekte Lösungsansätze berücksichtigt werden. So ist etwa davon auszugehen, dass das Weiterentwickeln aller betrieblichen Prozesse auch positive Auswirkungen auf den Umgang mit dem Wettbewerbsdruck hat.

Struktur und Abläufe eines innovativen 3-Phasen KVP-Modells

Abgeleitet aus den Erkenntnissen der Ist-Aufnahme wird in Bild 3 ein 3-Phasen KVP-Implementierungsmodell vorgestellt. Phase 1 berücksichtigt alle notwendigen organisatorischen Voraussetzungen zur Implementierung und bildet den Startpunkt des Modells. In Phase 2 erfolgt der konzeptionelle Aufbau des KVP und dessen Implementierung. Als systematische Vorgehensweise wird hier ein PDCA-Zyklus einmal durchlaufen. In den vier Arbeitsschritten werden die wichtigsten Inhalte und Vorgehensweisen des KVP definiert und die Implementierung durchgeführt. Phase 3 schließt an die Implementierung an. Auch sie bedient sich des PDCA-Zyklus als systematische Vorgehensweise, jedoch wird dieser fortlaufend wiederholt und somit ein kontinuierlicher Verbesserungsprozess aktiv gehalten. Die Verantwortlichkeit in Bezug auf die Aktivitäten in den einzelnen KVP-Phasen wird anhand einer RACI-Matrix [14] verdeutlicht.

In der Fachliteratur sind unter anderem auch andere KVP-Modelle zu finden, welche die Hauptaktivitäten der KVP-Implementierung in vier bis fünf unterschiedliche Phasen aufteilen [13]. Die Besonderheit des hier vorgestellten KVP-Modells ist die vollständige Ausrichtung bzw. Integration des PDCA-Zyklus auf alle KVP-Aktivitäten. Dadurch wird diese Problemlösesystematik von Anfang an in den Fokus gerückt und fest mit dem KVP verankert.

Des Weiteren lassen die übersichtliche Gestaltung und der komprimierte Inhalt des KVP-Modells zu, es als strukturierten Implementierungsleitfaden zu nutzen.

Phase 1 stellt den Ausgangspunkt der Implementierung des KVP-Modells dar. Wichtige Voraussetzungen, die über Erfolg oder Misserfolg der Implementierung des KVP entscheiden können, müssen in dieser Phase getroffen werden. Deshalb stellt das Management  der Produktionsleiter  in dieser Phase die treibende Kraft dar. Er muss in Zusammenarbeit mit den Schichtleitern und den Qualitätsbeauftragten den notwendigen organisatorischen Rahmen schaffen, in dem die Implementierung abläuft. Wichtige Aufgaben sind die Bestimmung des KVP-Projektteams und die Erstellung eines Implementierungszeitplans. Alle Ressourcen, die auf Grundlage der getroffenen Entscheidungen benötigt werden, müssen vor der Implementierung entweder aufgebaut oder freigeräumt werden. Erst wenn diese Voraussetzungen erfüllt sind, ist diese Phase abgeschlossen. Hierbei sind auch kurzfristige Bestandserhöhungen abzuwägen, um Rüstaufwände und dadurch Mitarbeiter zu entlasten. 

In Phase 2 wird der konzeptionelle Aufbau des KVP ausgearbeitet. Im ersten Prozessschritt müssen wichtige KVP-Rollen definiert und einzelnen Personen aus der Abteilung zugeordnet werden. Dabei ist darauf zu achten, dass nötiger Schulungsbedarf im Vorfeld ermittelt und vor der Implementierung durchgeführt wird.

Die Ideenfindung bildet den Motor des KVP-Modells. Nur wenn alle Mitarbeiter die Bereitschaft zeigen, Probleme wahrzunehmen und zu kommunizieren, lassen sich auch Verbesserungen realisieren. Um das Know-how aller Mitarbeiter zu aktivieren, werden drei Ansätze der Ideenfindung im KVP-Modell berücksichtigt. Der intuitive Ansatz richtet sich vor allem an die Maschinenbediener. Sie sollen regelmäßige Hemmnisse oder Ärgernisse, die sie an der Ausübung ihrer täglichen Arbeit in ihrem direkten Arbeitsumfeld hindern, notieren und kommunizieren. Der beobachtende Ansatz greift Auditergebnisse und Ergebnisse regelmäßiger Rundgänge der Schichtleiter, Qualitätsbeauftragten und dem Produktionsleiter auf. Als dritter Ansatz der Ideenfindung greift der systematische Ansatz auf bereits ausgewertete Daten zu. Hierzu zählen u. a. Auswertungen aus der Betriebsdatenerfassung (BDE) oder Ergebnisse aus der Produktionskennzahl Overall Equipment Effectiveness (OEE). Vor allem die OEE ist in vielen Industriebetrieben weit verbreitet und stellt eine der wichtigsten Kennzahlen im Shop-Floor dar [15]. Durch die permanente Datenerfassung lässt sich nicht nur eine Momentaufnahme abbilden, sondern es erlaubt die systematische Analyse der drei Kenngrößen Verfügbarkeit, Qualität und Leistung über einen längeren Zeitraum. Im Rahmen des KVP können dadurch die größten Schwachstellen ermittelt werden und diesen Problemen mit Verbesserungsmaßnahmen zielgerichtet begegnet werden. Auch Controlling- und Qualitätsberichte mit Ausschusszahlen können als Quellen genutzt werden, um daraus Verbesserungspotenziale abzuleiten.

Bild 3: Gesamtdarstellung des KVP-Modells.

Die Umsetzung der Verbesserungsmaßnahmen folgt dem Pareto-Prinzip. Oberstes Ziel ist die Aufrechterhaltung des Tagesgeschäfts. Dafür ist eine einfache Priorisierung der Verbesserungsmaßnahmen zu empfehlen. Ein kurzer Abgleich von erwartetem Aufwand zu erwartetem Verbesserungseffekt soll helfen, Maßnahmen zielgerichtet zu delegieren und umzusetzen. Bei sehr erfolgsversprechenden Ideen empfiehlt es sich, die Einreichung beim BVW zu veranlassen, um den Ideengeber mit einer Prämie zu belohnen. Vor allem bei kleinen Projekten ist bei jeder Umsetzung darauf zu achten, dass zuerst die Maßnahmen ergriffen werden, die die größte Wirkung erzielen. Stellt sich ein erster Erfolg der Maßnahmen ein, kann die Lösung in nächsten Schritten immer weiter perfektioniert werden. 

Als Routinen zur Sicherstellung der Nachhaltigkeit wird ein wöchentlicher KVP-Dialog im Shop-Floor durchgeführt. Er bietet dem Produktionsleiter und den Schichtleitern eine Plattform, um sich über die Erfolge und Probleme in Bezug auf die KVP-Aktivitäten auszutauschen. Es ist elementar, dass die Zeiten dafür im Vorfeld geschaffen und im Betrieb auch eingehalten werden.

Phase 3 bildet den eigentlichen KVP-Alltag ab. Alle in Phase 2 ausgearbeiteten Methoden und Routinen werden hier in Form eines PDCA-Zyklus angewendet. Im Prozessschritt ‚Plan‘ werden die gesammelten Verbesserungsvorschläge vor ihrer Umsetzung nach geschätztem Aufwand und zu erwartetem Verbesserungseffekt bewertet. Besonders aussichtsreiche Vorschläge eignen sich zur Einreichung in das BVW. Somit wird das BVW in den KVP eingebunden und ein Ideengeber kann zusätzlich mit einer Prämie belohnt werden. Andere Vorschläge werden terminiert und deren Umsetzung einer Person oder einem Team zugeordnet. Nach erfolgter Umsetzung wird die Wirksamkeit überprüft und die Verbesserung als neuer Standard definiert. 

Fazit und Handlungsempfehlungen für die Implementierung

In der vorliegenden Fallstudie wurde ein praxisorientiertes Lösungsmodell entwickelt, das die Einführung und Nutzung eines nachhaltigen KVP in Produktionsabteilungen erleichtern soll. Ein Hauptaugenmerk lag hierbei darauf, verschiedene Möglichkeiten zur Gewinnung oder Ermittlung von Verbesserungsvorschlägen zu nutzen. Denn die Erfahrungen aus der Praxis haben gezeigt, dass ein KVP oftmals an mangelnden Verbesserungsvorschlägen scheitert. Ein sehr hilfreiches Tool bei der Suche nach Verbesserungen stellt die Betriebsdatenerfassung (BDE) dar. Durch die kontinuierliche Erfassung von Maschinendaten lassen sich viele Probleme erkennen und daraus Verbesserungsmöglichkeiten ableiten. Die Integration der BDE in den KVP steigert somit den Erfolg des KVP und entlastet gleichzeitig die Mitarbeiter. Auch wenn in einem konkreten Fall die Wirksamkeit durch die vollständige Implementierung des Modells validiert werden konnte, empfehlen wir weitere Praxisversuche. 

Schlüsselwörter:

Literatur:

[1] ifaa-Trendbarometer Arbeitswelt. In: QZ – Qualität und Zuverlässigkeit 59 (2014) 4, S. 9.
[2] Benes, G.; Groh, P.: Grundlagen des Qualitätsmanagements, 3. aktualisierte Auflage. München 2014.
[3] Winkler H.; Taschek H.: Steigerung der Energie-effizienz mit MES. In: Productivity Management (2013) 4, S. 18.
[4] Winkler, H.; Graf, G.: Flexibilitätsmanagement in einer Virtuellen Supply Chain Organisation. In: Industrie Management 21 (2005) 5, S. 75.
[5] Brunner, F.: Japanische Erfolgskonzepte. KAIZEN, KVP, Lean Production Management, Total Productive Maintenance, Shopfloor Management, Toyota Production Management, 3. Auflage. München 2014.
[6] Stibbe, R.: Kostenmanagement. Methoden und Instrumente, 3. Auflage. Berlin 2009.
[7] Bleher, N.: Produktionssysteme erfolgreich einführen. Wiesbaden 2014.
[8] Günther, S.: Design for Six Sigma. Konzeption und Operationalisierung von alternativen Problemlösungszyklen auf Basis evolutionärer Algorithmen. Wiesbaden 2010.
[9] Reitz, A.: Lean TPM. In 12 Schritten zum schlanken Managementsystem: effektive Prozesse für alle Unternehmensbereiche; gesteigerte Wettbewerbsfähigkeit durch KVP; Erfolge messen mit der Lean-TPM-Scorecard. München 2008.
[10] Hahn, T.: Die Einführung von Gruppenarbeitsstrukturen, kontinuierlichem Verbesserungsprozess und dezentralem betrieblichem Vorschlagswesen zur Förderung mitarbeitergetragener Systemoptimierungen. Eine fallstudiengestützte Beurteilung von Hemmnissen und Integrationsmöglichkeiten. München 2000.
[11] Dachrodt, H.; Koberski, W.; Engelbert, V.; Dachrodt, G.: Praxishandbuch Human Resources. Management – Arbeitsrecht – Betriebsverfassung. Wiesbaden 2014.
[12] Hübner, H.; Jahnes, S.: Management-Technologie als strategischer Erfolgsfaktor. Ein Kompendium von Instrumenten für Innovations-, Technologie- und Unternehmensplanung unter Berücksichtigung ökologischer Anforderungen. Berlin 1998.
[13] DGQ-Band, 12-92: KVP – Der Kontinuierliche Verbesserungsprozess. Praxisleitfaden für kleine und mittlere Organisationen. München 2014.
[14] Brue, G.: Six Sigma for Small Business. Irvine 2005.
[15] Blöchl, S.; Stemplinger, C.; Winkler, H.: Overall Equipment Effectiveness gezielt verbessern – Fallstudie zum Einfluss der OEE auf das operative Firmenergebnis. In: ZWF – Zeitschrift für wirtschaftlichen Fabrikbetrieb (2014) 11, S. 830.