Lean Project Management - Neue Impulse für das Projektmanagement

Peter Pautsch und Siegfried Steininger

Die verbreitete Unzufriedenheit mit Projektergebnissen hinsichtlich Kosten, Zeit und Qualität führt unweigerlich zur Frage, ob eine Innovation des standardisierten Projektmanagements notwendig ist. Lean Project Management kann zu neuen Impulsen für das veraltete Projektmanagement und somit zu einer wesentlichen Verbesserung der Erfolgschancen führen.

„Lean Management“ist zu einem Synonym für professionelle Optimierung der Produktion geworden und von dort nicht mehr wegzudenken. Die Planung und Gestaltung künftiger Produktionssysteme ist meist Gegenstand mittlerer und größerer Projekte. Bei diesen Projekten werden häufig Managementmethoden angewendet, die noch nicht oder nur begrenzt den Kriterien eines fortgeschrittenen „Lean Management“folgen. Deshalb empfiehlt es sich, alle vorbereitenden Projekte sowie die Implementierung neuer Produktionssysteme in gleichem Maße der Lean Philosophie zu unterwerfen, wie dies bereits in der Produktion selbst anzutreffen ist.
Fast noch wichtiger als bei der Optimierung bestehender Produktionssysteme mittels „lean“ ist in vorbereitenden und bei Implementierungsprojekten für künftige Systeme, dass nicht schablonenhaft vorgegangen wird. Projekte sind fast immer singulär, weshalb auch das Projektmanagement immer auf den spezifischen Fall zugeschnitten sein muss. Lean Project Manager konzentrieren sich deshalb bei jedem neuen Projekt zunächst und in erster Linie auf die Besonderheiten des jeweiligen Projekts und wenden die Prinzipien des Lean Project Management flexibel an, um ein Optimum auch im Projekt zu erreichen.

Prinzipien des Lean Project Management
Eine Beschreibung der Nutzung der Ideen des Lean Management [2] für eine Innovation des weitgehend standardisierten Projektmanagements [3] lässt sich am einfachsten anhand der 12 Prinzipien des Lean Project Management durchführen. Dabei wird ein besonderer Schwerpunkt auf die Darstellung des Einsatzes von Lean Project Management in der Produktentwicklung gesetzt. In Bild 1 [1] sind die Prinzipien in einer Übersicht dargestellt. Darin kommt das Lean-Prinzip eines durchgängigen „Wertstromes“zum Ausdruck.

Integrierte Projektphasen
Während im standardisierten Projektmanagement im Wesentlichen die Hauptphase des Projekts Gegenstand der aktiven Steuerung ist, werden im Lean Project Management die Vorphase und der Nachphase ebenso aktiv gestaltet. Gerade in der Vorphase, bevor das Projekt startet, werden wichtige Entscheidungen getroffen, welche für den Erfolg maßgeblich sind. Ebenso ist die Nachphase nicht ausschließlich der formale Abschluss des Projekts, sondern diese wird genutzt, um aktives Wissensmanagement zu betreiben und eine Bewertung der Ergebnisse durchzuführen.

Wert des Projektergebnisses
Die Unterscheidung, welche Aktivitäten und Arbeiten zum Wert des Ergebnisses des Projekts (z. B. ein neu entwickeltes technisches Produkt) beitragen, kann nur dann sinnvollerweise erfolgen, wenn eine klare Vorstellung über diesen Wert besteht. Darüber hinaus verändert sich in fast allen Projekten dieser Wert innerhalb der Laufzeit. Gründe hierfür sind Veränderungen des Marktes durch Wettbewerberangebote oder geänderte Rahmenbedingungen, der Kunde „lernt“im Verlauf des Projektes und passt seine Vorstellung vom Projektergebnis an oder technische Innovationen führen zu einer Anpassung der Konzeption. Nur, wenn der Wert stets definiert ist, kann Verschwendung (Aktivitäten ohne Wertbeitrag) von Wertschöpfung (Aktivitäten mit Wertbeitrag) unterschieden und erstere aus dem Wertstrom eliminiert werden. Damit werden keine Ressourcen mehr verschwendet (keine Budgetüberschreitung), die Einhaltung des Zeitplanes wird eher erreicht und das Ergebnis entspricht den Vorstellungen des Kunden bzw. des Nutzers.

Konzeption des Wertstromes
Die Eliminierung oder zumindest Minimierung von Verschwendung kann durch eine entsprechende Konzeption des Wertstromes erreicht werden. In Projekten der Produktentwicklung sind in den meisten Fällen Lieferanten (Entwicklungspartner, Technologie-Lieferanten) integriert, die einen bedeutenden Teil zum Wert des Projektergebnisses beitragen. Deshalb ist der gleiche Maßstab im Hinblick auf Verschwendung und Wertschöpfung anzulegen.

Lieferantenintegration
Eine entscheidende Frage ist aber auch, wie diese Lieferanten in den Wertstrom integriert werden. Diese verfügen in fast allen Projekten der Produktentwicklung über spezifische Fähigkeiten und Know How, welches aber nur dann erschlossen werden kann, wenn gegenüber einer Einbeziehung auf der Grundlage einer Spezifikation und der Nutzung des Spiels der Wettbewerbskräfte des Marktes eine eher partnerschaftliche Beziehung gepflegt wird. Nur unter diesen Voraussetzungen kann eine erfolgreiche Produktentwicklung erfolgreich gelingen.

Funktion der Projektleitung
Ein Projektleiter, der das Projekt „verwaltet“und den Führungsanspruch aus der Position bezieht, hat im Lean Project Management nichts zu suchen. Gefragt ist ein Projektleiter, der seine Autorität zum einem aus seiner fachlich-inhaltlichen Kompetenz, auf der anderen Seite aus seiner Fähigkeit bezieht, die Kompetenz der Mitglieder des Projektteams zur Problemlösung zu fördern und zu entwickeln sowie das konzeptionelle Potenzial zu fördern.
Methode der Projektdurchführung
Das standardisierte Projektmanagement sieht die Abfolge der Arbeitspakete bzw. die Sequenz der einzelnen Projektaufgaben nicht als deren originäre Aufgabe, sondern diese liegt in der Kompetenz der Fachexperten. Diese klare Trennungslinie gibt es im Lean Project Management nicht. Das Projektmanagement beschränkt sich deshalb nicht auf eine rein administrative Aufgabe.

Bild 1: Prinzipien des Lean Project Management

Projektvision
Die Vision dessen, was am Ende des Projekts entstanden sein soll, ist eine allgemein verständliche, emotionale und überzeugende Beschreibung des Projektergebnisses. Die Vision dient nicht nur der Motivation des Projektteams und als „Kompass“während der Projektbearbeitung, sondern stellt auch die Grundlage für die Zusammenarbeit mit Kunden und Nutzern dar. Es wird im Verlauf des Projekts immer wieder die Frage gestellt: Was hindert das Team am Erreichen der Vision? Damit lassen sich die Hindernisse identifizieren, die eine Realisierung verhindern. Somit gibt es eine präzise Beschreibung der Teilziele.

Projektkultur
Wer kennt nicht die Unkultur des „Blame Games“, welches in vielen Unternehmen Tagesprogramm ist: Fehler finden und den Schuldigen suchen. Probleme „unter den Teppich kehren“. Probleme solange umdefinieren, bis diese in die Zuständigkeit einer anderen Abteilung fallen. Im Lean Project Management sind Probleme und Fehler ein Auslöser für eine tiefgehende Analyse der Ursachen und einer dauerhaften Lösung. Hierfür ist allerdings eine grundlegende Kulturveränderung notwendig.

Visual Management
Die Darstellung wichtiger Informationen, wie Kennzahlen, der Projektstatus und Ablaufbeschreibungen in umfangreicher Textform entspricht nicht dem Grundgedanken des Lean. Visuelle Darstellungen, deren wesentliche Aussage schnell erfasst werden kann und Entscheidern eine schnelle Bewertung ermöglicht, ist ein weiteres Lean-Prinzip. Technische Zusammenhänge z. B. in Form von Trade-off-Kurven übersichtlich darzustellen, ist ein Beispiel für das Visual Management.

Ausgeglichenheit der Inanspruchnahme von Ressourcen
Es ist ein allgemein bekannter Zusammenhang aus dem Operations Management, dass die Durchlaufzeit durch die Produktion mit der Zunahme der Auslastung der Kapazität ansteigt. Ab einem definierten Auslastungsgrad nimmt die Durchlaufzeit überproportional zu. Auch im Projektmanagement trifft dies zu. Typisches Phänomen aus der Produktentwicklung ist, dass Funktionen, wie der Komponenten-Test, oft Wartezeiten bis zur verzögerten Fertigstellung der Testobjekte haben, dann aber mit erheblicher Überlastung und Zeitdruck fertig werden muss. Im Lean Project Management wird die Ausgeglichenheit der Ressourcenbelastung durch flexibel eingesetzte Kapazitäten erreicht.

Bedarfsgerechte Erstellung der Leistung
Eine Leistung, die erstellt wird, bevor diese vom nächsten Bearbeitungsschritt benötigt wird, führt zu zwei Formen von Verschwendung. Zum einen muss das Ergebnis dieser vorzeitig erstellten Leistung gelagert (z. B. Teile und Komponenten) und verwaltet werden (Dokumentation, Archivierung). Zum anderen beinhaltet diese Vorgehensweise das Risiko, dass durch Änderungen der Anforderungen an diese Leistung ( z. B. Änderung der Spezifikation aufgrund erkannter Fehler in vorgelagerten Arbeitsstufen) oder neue Technologieentwicklungen die Leistung wertlos werden lassen und diese nochmals erstellt werden muss. Diese Verschwendung wird vermieden, wenn Leistungen dann erstellt werden, wenn diese benötigt werden.

Streben nach Perfektion
Perfektion ist nicht erreichbar? Im Allgemeinen ja, aber dieses Prinzip gibt die Richtung vor, in welche sich die Projektarbeiten entwickeln sollen. Die Vision ist hierbei die Zielrichtung, welche, wie Geo-Koordinaten, vorgeben wie Projektaufgaben bewältigt werden sollen. Darüber hinaus werden die im Laufe des Projekts erworbenen Erkenntnisse genutzt, um im nächsten Projekt erkannte Probleme zu vermeiden und bewährte Prozeduren und Vorgehenseisen zu verbessern und das erlangte Wissen zu nutzen, um „das Rad nicht noch einmal neu zu erfinden.“

Lean Project Management Produkte
Als Praxisbeispiel für Lean Project Management können zwei Produkte genannt werden. Lean Product Development, welches von Toyota entwickelt wurde und die genannten Prinzipien zur Grundlage hat. Ein zweites Beispiel ist Scrum, welches in der Software-Entwicklung durchgesetzt hat. Beiden Produkten gemeinsam ist, dass nicht nur die Lean-Prinzipien, wenn auch in ganz unterschiedlicher Art und Weise, umgesetzt werden, sondern darüber hinaus wird die Sequenz der Arbeitsschritte völlig anders durchgeführt, als z. B. im sogenannten „Wasserfallmodell“. Im Lean Product Development werden grundlegende Technologie-Entscheidungen und Fragen der Machbarkeit in einer sehr frühen Projektphase bearbeitet. In Scrum werden in schneller Sequenz alle Phasen zur Realisierung funktionsfähiger Software-Funktionalitäten abgearbeitet, so dass sofort auslieferungsfähige Software erstellt wird.
 

Schlüsselwörter:

Projektmanagement, Lean Project Management, Lean Management, Lean Product Development, Scrum